قال مدير عام مكتب هيل أند نولتون ستراتيجيز في الكويت كيرين بيكر إن المؤشرات توضح أن قطاع الأعمال في منطقة الخليج العربي يستعد لحقبة زمنية جديدة، ولا سيما الشركات العائلية. وتتنوع أنشطة تلك التكتلات العائلية بين مختلف قطاعات الأعمال، بما تمتلك من أسهم، وفرق إدارية وأعضاء مجلس إدارة، وتتطلع بشكل مستمر إلى زيادة ربحية شركاتها والحفاظ على استقرارها. ويأتي هذا التوقع نتيجة تحديات البيئة الاقتصادية إلى جانب الحاجة لإدارة المتغيرات الناتجة عن انتقال زمام الأمور إلى الجيل الثالث من تلك العائلات.
وأضاف بيكر في مقال له: عادة ما تطبق التكتلات العائلية نظام الشركات القابضة، للاستفادة المثلى من استدامة الشركات وأدائها لمصلحة الأجيال القادمة، مع إجراء تغييرات تنظيمية وإعادة هيكلة لتلك الشركات، وتنظيم استراتيجيتها، وضم أعضاء لمجلس إدارتها من خارج العائلة والقيادة بروح المشاركة والفريق الواحد.
وتصب تلك التغييرات الإيجابية في مصلحة استمرار تلك الأعمال، وأحياناً تكون مدمرة. ونحن في مجموعة WPP، أكبر مجموعة اتصال على مستوى العالم، نرى الفجوة تتسع فور إجراء تلك التغييرات، الأمر الذي يعرقل التغييرات التنظيمية داخل المجموعة.
وتؤثر تلك التغيرات التنظيمية في الموظفين، والعملاء، والمساهمين، والموردين، والشركاء، والجمهور عامة، وفي حالات كثيرة في الحكومة. ولعل عدم توصيل المعلومات الخاصة بتلك التغييرات بالشكل الصحيح، يؤدي إلى التأثير السلبي في التغييرات التنظيمية والانطباع العام عن نجاحها وخلل في توصيل النتائج المحققة بالشكل السليم.
وفي كثير من الأحيان، وبينما يكون التغيير حاصلاً وبقوة، يضعف التركيز على التواصل مع الموظفين وإبقائهم على دراية وعلم بتلك التغييرات وأسبابها وكيفيتها وتأثيرها الإيجابي على المدى الطويل.
وبينما تسعى الشركات القابضة للنمو، لا بد من الأخذ في الاعتبار أغلى ما تمتلك، وهي سمعة علامتها التجارية وفريق عمل الشركة. فعادة ما يكون الموظفون آخر أولويات تلك الشركات والحلقة الأضعف التي يمكن تجاهلها أثناء القيام بتلك التغييرات التنظيمية، الأمر الذي يعود بالخسارة وبالأثر السلبي في المؤسسة ككل.
وقد يسهم الفشل في التواصل مع الموظفين أثناء إحداث التغييرات الجوهرية، أو أحياناً بعد حدوث التغيير بالفعل، في حدوث المقاومة وقلة الحماسة، وزيادة الإحباط والتخبط وأحياناً التمسك بالممارسات القديمة، وعدم الانفتاح على التجديد المطلوب. وعادة ما يرفض الموظفون التغيير الذي يعزز وضع الآخرين، ومكانتهم والنابع من الفهم البسيط لطبيعة العمل، أو الذي لا يعكس أفكارهم واحتياجاتهم. فالموظفون ليسوا ضد التغيير في حد ذاته، بل يستجيبون بوضوح فور إشراكهم في العمل ومنحهم الشعور «بالملكية» أثناء إجراء التغييرات.
والنهج المتبع في هذه الحالة هو جمع الموظفين في اجتماع توضيحي يتم من خلاله شرح تفاصيل التغيير، بعد حدوثه، أو إرسال بريد إلكتروني بالمضمون نفسه، بهدف ضمان ولاء الموظفين واستيعابهم لعملية التغيير، بل المساهمة في إنجاحها. ولكن الواقع والخبرة يثبتان أن هذا غير صحيح، وأنه ليس مؤثراً بالدرجة الكافية، ولا يسهم في تحقيق النتائج المرجوة في كثير من الأحيان.
ليس من السهل التعامل مع الأفراد أثناء حدوث التغيير، لذا ينبغي وضع خطة اتصال واضحة المعالم، والبدء في تنفيذها قبل إحداث أي تغيير، لتستمر أثناء القيام به. ومع استمرار العمل، يبقى التواصل مع الموظفين وأحياناً المساهمين، وإبقائهم على دراية برؤية الشركة الجديدة، ومساعدتهم للتحول من «ضحية» إلى مساهم إيجابي ومشارك في مستقبل الشركة الطموح.
إن عدم إعطاء الأهمية الكافية للتواصل مع الموظفين في ما يخص التغييرات الداخلية للشركة، هو الأمر الذي تفتقر إليه الشركات العائلية في منطقة الخليج العربي، وهو الأمر الذي لا بد أن يُعطى المزيد من الأهمية والأولوية من قبل تلك الشركات.